Etapy procesu decyzyjnego

Metody i techniki decyzyjne.

Decydent  musi uczestniczyć w fazach realizacji jest odpowiedzialny za efekt końcowy.

Model: P F Drucker opracowanie pt. “Polityka zarządzania”
Silnie położył akcent na element realizacji:

Etapy procesu decyzyjnego w / g Druckera:
1.    określenie problemu
2.    analiza problemu
3.    wypracowanie możliwych rozwiązań
4.    wybór najlepszego rozwiązania – sama decyzja
5.    przekształcenie wybranego rozwiązania w skuteczne działanie

Ad.1.  Drucker zwraca uwagę, że to jest bardzo ważny etap w całym procesie. Ten etap wymaga czasu i starannego namysłu i działania. Elementy uznawane pierwotnie jako istotne stają się mało ważne i odwrotnie. Staranność w ustalaniu rzeczywistego problemu. Warunkiem określenie pełnego problemu jest „znalezienie czynnika krytycznego”. Nazywa się to podstawowe ogniwo sytuacji.

Cele rozwiązania problemu – wyznaczenie, wskazanie kierunków celów, które będzie można uznać za rozwiązanie tego problemu.
Sformułowanie reguł limitujących rozwiązanie. Określenie systemów wartości w obrębie którego decyzja powinna być pojęta, eliminowanie wariantów niemożliwych z punktu widzenia ram zwyczajowych danej społeczności.

Ad. 2. Analiza problemu to dwa podstawowe rodzaje działań:
a)    podmiotowa klasyfikacja problemu – ustala się jaki podmiot podejmuje ostateczną decyzję, może to wynikać z regulaminów lub innych przepisów prawnych – istotne jest kto będzie uczestniczyć w procesie decyzyjnym, przygotowaniu wariantów włączenia osób. Podmioty, które powinny zostać poinformowane, wyraźne wskazanie podmiotów, które będą wykonawcami decyzji.
b)    gromadzenie informacji – dla dobrej decyzji. Drucker uważa, że jest konieczne uzyskanie  wszystkich informacji jej dotyczących. Należy porządkować informacje według hierarchii ważności, które są szczególnie ważne. Należy ustalić, które są niezbędne do pojęcia decyzji.

Ad. 3. Aby proces był oparty na naukowych przesłankach decydent powinien rozszerzyć ilość wariantów i rozbudować możliwości. Cel to uniknięcie skrajnych rozwiązań, niemożliwych do realizacji. Decydent dostaje wskazówkę, ale sam musi wybrać. Liczba i treść rozwiązań, ale sam musi wybierać. Liczba i treść rozwiązań zależy od charakteru problemu. Wariant specyficzny może być efektem decyzji, decyzja o niepodejmowaniu działania powinna znaleźć się wśród wariantów do rozwiązania. Warianty muszą się mieścić w limitach rozwiązań. Muszą być co najmniej dwa warianty, oczywiście zwiększ to koszty i czas, ale należy do tego dążyć.
Ad. 4. Każdorazowo decydent staje przed koniecznością ustalenia kryteriów, którymi będzie się kierować. Są standardy tych kryteriów, uniwersalne. Ocena ryzyka przy wyborze wariantów. Czy sam, czy ktoś mu pomagał. Zawsze skala ryzyka powinna być porównywalna ze skalą zysku. Decydent wybiera optymalne rozwiązanie, ryzyko porównywalne z korzyściami.
Ekonomia wysiłku – porównywanie ze względu na efektywność, czynniki ekonomiczne. Najlepszy rezultat przy najmniejszym wysiłku, najmniejszym zakłóceniu pracy organizacji. Czas – niektóre decyzje muszą być szybciej rozwiązane, a inne mogą
poczekać bo się nie zdezaktualizują. Starać się równomiernie rozkładać obowiązki.

Dostępność zasobów – zewnętrzne źródło zasilania.

Ad. 5. Skuteczność wykonania decyzji zależy od wykonawców. Gdy wykonawcą jest sam decydent, ale gdy mamy do czynienia z decyzjami kierowniczymi.
Decydent musi przekazać informacje o podjętej decyzji, stworzyć odpowiedni system motywacyjny, aby decyzję zaakceptowali i zaangażowali się w jej realizacji. Powinien ułatwiać wykonanie celu przez rozwiązywanie trudności.

Analiza sytuacji decyzyjnej.
Dwa etapy:
Określenie problemu, analiza problemu wg Drucnera.
Decydentom zaleca się przyjęcie pewnych nawyków myślowych. Stała gotowość do kwestionowania stałego istniejącego stanu rzeczy, gotowość do patrzenia w przyszłość i dostrzegać możliwość wystąpienie problemów w przyszłości. Dążąc do przewidywania problemów. Profilaktyka szeroko rozumiana.

Techniki gromadzenia i interpretacji informacji.

Mają te techniki  służyć ograniczeniu gromadzenia błędów. Zbiera się za dużo informacji, a potem okazuje się, że nie są potrzebne.
Techniki gromadzenia informacji:
a) analiza wejść i wyjść – opiera się na przekonaniu, że każdą organizację można traktować jako system dokonywania przekształceń wejść i wyjść. Do organizacji dostarczane są elementy niezbędne do podejmowania decyzji, a z kolei to powoduje
wyjście. Wejście: pozyskiwanie materiałów, ludzi, energii, pieniędzy. Wyjście; coś co daje organizacja społeczeństwu. Pomiędzy są procesy zachodzące w organizacji.
Postrzeganie decydenta w organizacji:
-jakie są wejścia, jak docierają pieniądze, ludzie.
- jakie są wejścia i wyjścia do konkretnego problemu
-zidentyfikowanie źródeł wejść i przeznaczenie wyjścia
-zrozumienie wymagań odbiorców obsługiwanych przez wyjście z organizacji i sformułowanie w stosunku do dostawców obsługujących wejście np. decydent zapisuje w formie pytania: „ czy maszyny są sprawne?” – odpowiedz tak lub nie. Sam powinien zadawać sobie pytanie, to powoduje samodyscyplinę.
b)systematyczne gromadzenie faktów – ma skłaniać decydenta do systematyczności. Kolejne pytanie to „czy są podejmowane czynności dla realizacji procesów decyzyjnych i dlaczego?”. Zmusza decydenta do analizy. Dlaczego kiedy i jak często. To potrzebna technik, która przez poszukiwanie odpowiedzi gromadzi informacji.
Druga grupa technik decyzyjnych – interpretacje służą selekcji.
Zabieg polegający na wykresie przykład: w Markecie ma być podjęta decyzja dotycząca czasu pracy z powodu zapotrzebowania; liczba klientów( LK), pora dnia(PD)
Ishikowa – ( Iszikowa )
Ta technika opiera się na stworzeniu w kilku etapach dla określenia problemu
i odnalezienia najlepszego rozwiązania.
I etap problem, skutek np. niezadowolenie klienta z usług
II etap zidentyfikowanie głównych przyczyn problemu

III  ustalenie możliwych przyczyn w obrębie poszczególnych kategorii np.: maszyny i urządzenia, czy jest jakiś problem z tym związanym np. przestarzały park maszyn, częste awarie wynikają z braku konserwacji, albo przy materiałach np. nieterminowe dostawy, przy ludziach; brak motywacji, nieodpowiednie kwalifikacje.
IV poddanie dyskusji i wstępne rozstrzygnięcie. zapisuje się tylko wnioski bezsporne.

    Analiza Pareto

Reguła Pareto głosi, że stosunkowo niewielka część przyczyn skład się na ostateczny skutek. Niewielka ich część skalda się  na określenie skutku. Reguła 80/20 jak kształtują się związki przyczynowo-skutkowe. W tej analizie dokonuje się podziału przyczyn na trzy grupy:
A przyczyny najważniejsze ze względu na określony skutek
B dość ważne
C przyczyny o marginalnym znaczeniu
Stąd nazywa się te metody analizą „ABC”. W ten sposób należy rozpatrywać wysiłki.
Hierarchie wartości przyczyn i decydenci powinni koncentrować uwagę na tych najważniejszych.
V. analiza ekspansywna interpretacji.

Zadaje się pytanie tak długo pytanie dlaczego, aż nie znajdujemy odpowiedzi. Dlatego jest to analiza ekspansywna, że polega na posuwaniu się do przodu jak długo się da.



 Why Why Analisys

Określenie możliwych rozwiązań. Zadaniem jest wypracowanie zbioru wariantów możliwych do realizacji. Należy określić wszystkie możliwe kierunki działań do osiągnięcia celu. W praktyce decydenci wyszukują do czasu odnalezienia takiego wariantu, który jest wystarczająco dobry, czyli możliwy do zaakceptowania możliwe, że nie najlepszy. Można to zjawisko nazwać ograniczoną racjonalnością, niechęć do poszukiwania kolejnych wariantów lub lepszych rozwiązań.
HA Simon – on szczególnie badał to zjawisko. Ważna jest możliwość wytwarzania pomysłów realizacja pomysłów nowych do realizacji zadań, wyjść poza dotychczasowe rozwiązanie. Realizować proces twórczy poprzez metody heurystyczne, czyli ogół działań podejmowanych przez człowieka twórczo rozwiązującego zadanie praktyczne.
Metody heurystyczne to: burza mózgów, myślenie boczne.
    Proces myślenia twórczego

Koncepcje fazowego procesu twórczego. W 1910 roku. J.Dewey przedstawił koncepcje 5 fazowego modelu myślenia twórczego. Wzbogacił dorobek psychologii myślenia.
I   faza odczucie trudności
II  faza jej wykrycie i określenie konkretyzacja
III faza nasuwanie się możliwego rozwiązania
IV faza wyprowadzenie przez rozumowanie wniosku z przypuszczalnego rozwiązania
V  faza dalsze obserwacje i eksperymenty prowadzące do  przyjęcia lub odrzucenia przypuszczenia.

    Koncepcja G.Wallasa – zasługuje na uwagę, bo w fazowym procesie myślenia pojawia się etap wcześniej niedostrzegalny: ( inkubacja)
    I  Preparacja – przygotowanie, polega na zbieraniu informacji i analizie problemu
II Inkubacja  -  brak świadomych działań człowieka zmierzających do rozwiązania problemu twórczego. Pozwala nabrać dystansu do problemu, kontynuowana jest praca myślowa w podświadomości. To jak” przespać się z problemem”.
III „ olśnienie” – etap przebudzenia, przychodzi dobry pomysł.
IV weryfikacja – rozważana jest wartość nowej idei.

Działanie podświadome: Inkubacja  
Koncepcja  Kaufmann, Fisher, Drevet.

I faza logiczna:
-    sformułowanie problemu
-    zebranie danych
-    poszukiwanie rozwiązań
II faza intuicyjna
-    nabieranie dystansu
-    dojrzewanie i klonowanie
-    olśnienie
III faza krytyczna
-    sprawdzanie odkrycia
-    weryfikacja
-    wykończenie problemu ostateczne
-    wykończenie procesu twórczego
Faza intuicyjna jest najmniej poznana, ale powszechnie uważa się za istotną w procesie twórczym.